A expressão “remuneração indireta” aparece em diferentes textos e, não raramente, com diferentes significados. De uma forma geral, no entanto, representa a parcela do pacote de remuneração que, ao invés de adicionar dinheiro ao contracheque ou à conta bancária do empregado, amplia o poder de compra do colaborador por uma via indireta.
Um plano de saúde, por exemplo, uma vez oferecido aos empregados, evita ou reduz o montante que seria ou que poderia ser deslocado pelo empregado para a referida cobertura. O mesmo pode ser pensado, também como exemplo, quando da concessão de planos de assistência odontológica, seguro de vida em grupo, previdência privada, auxílio alimentação e refeição, entre tantos outros mecanismos de natura indireta.
No contexto da gestão dos programas de remuneração[1] descrevemos tais benefícios com seus objetivos, público alvo, características gerais, sistemas de financiamento ou de custeio, inclusão de beneficiários, de dependentes e regras de inclusão, exclusão e afins, embora possamos também considerá-los financeiramente como parte de um “mix” mais amplo e complexo.
O pacote de um profissional, de uma classe ou grupamento salarial, dentro de uma determinada estrutura ou posicionamento hierárquico, pode ter como “target” (alvo) de remuneração um “mix” que considera – apenas hipoteticamente – 65% como salário base (parte fixa), 15% como ICL (incentivos de curto prazo), 10% como ILP (incentivos de longo prazo) e 10% como benefícios ‘quantificáveis’.
A quantificação dos benefícios fornece uma dimensão muito interessante na compreensão da estratégia de remuneração da Organização, principalmente nos aspectos que envolvem a natureza direta e indireta, fixa e variável, de curto ou de longo prazo. Fornece, por exemplo, a parcela colocada em risco e condicionada a indicadores ou aspectos individuais e/ou coletivos. Evidencia a parcela de custo fixo, bem como às que são dependentes de variáveis que se encontram dentro ou fora da Organização.
A quantificação dos benefícios não toma como referência o custo do programa para a empresa, mas sim o valor percebido pelo empregado ou, o que é mais comum, por um determinado grupo familiar. A quantidade de empregados pode, entre outros aspectos, influenciar em ganhos de escala, o que pode – por conseguinte – influir no valor “per capita” ou no custo total para a empresa. O valor “percebido”, por outro lado, não considera o custo, despesa ou gasto associado. Leva em consideração, a partir de determinadas características, o valor estimado que um empregado teria que desembolsar para adquirir tal ou qual benefício no mercado.
Algumas metodologias incluem também o diferencial proveniente da concessão do benefício na forma de serviço e não em dinheiro. Esse ganho fiscal também é considerado por algumas consultorias, o que amplia ainda mais o tamanho e a importância econômica de tais programas no contexto dos pacotes de remuneração.
[1] ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gestão de Programas de Remuneração: Conceitos, Aplicações e Reflexões – Visão Generalista da Remuneração. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2011. 392p.
