Começando em tom de descontração a explicar OKR. Que eu conheci já tem um tempo como LAG ou Lagging (no BSC que são indicadores de resultados). A diferença aqui talvez seja na forma com que são tratadas pela empresa e por isso acredito estão ganhando mais adeptos e se tornando requisitos na hora de contratar profissionais para suas empresas. A razão de escrever sobre OKR é que temos em TI sempre uma sopa de letrinha novas para “digerir”. Fica até difícil de acompanhar não é mesmo.
Então vamos lá para entender a razão do sucesso das OKRs que estão cada dia mais no vocabulário das equipes de TI, mas que não é de uso exclusivo da TI. Eu apenas lanço mão aqui do paralelo de TI, pois faz parte do meu dia-dia acompanhar o mercado e vejo que quase todos os processos de recrutamento falam em OKR e KPI. Vou tentar mesclar aqui os exemplos com foco no negócio para clarear a aplicação.
OKR significa Objectives and Key Results termo em inglês que significa “objetivos e resultados-chave”. O OKR é uma metodologia de gestão que foi criada pelo ex-CEO da Intel Andrew Grove e visa simplificar os objetivos principais de uma empresa.
John Doerr, um dos maiores investidores de tecnologia de todos os tempos e uma das referências em OKR, que levou a metodologia da Intel para o Google quando a empresa ainda estava começando. Google e Intel, foram então as precursoras dos OKRs, utilizando-os em seu dia a dia de trabalho.
As consequências positivas têm sido vistas na forma como essas empresas cresceram e se tornaram referência em seus segmentos e foram adotadas por empresas como LinkedIn, Nubank, Locaweb e outras
O que faz o OKR ser algo tão efetivo?
É a sua abordagem simples e focada na eficiência. OKRs são formulados com base na missão e visão da empresa e talvez por isso, eu os ache muito parecidos com as LAGs do BSC. OKRs podem ser definidos bottom-up ou top-down. Muitos falam numa proporção de 60% bottom-up e 40% top-down. Mas não a fórmula certa, tudo vai depender da cultura da organização.
Um exemplo seria uma área definindo que precisa aumentar as vendas em 50%. E as demais áreas criariam objetivos menores para suas equipes de acordo com suas competências e deixariam todos os times cientes dos resultados almejados:
- Tornar-se a maior empresa do varejo online;
- Oferecer um suporte encantador ao cliente externo;
- Duplicar as vendas de franquias.
Observem que em nenhum momento se falou em prazos para cada objetivo, é uma lista sucinta. Muitas empresas adotam a definição de forma trimestral, mas nada impede de serem semestrais ou anuais. Os ciclos de acompanhamento e revisão de metas de quem adota o OKR são mais curtos, principalmente porque a metodologia nasceu em empresas de tecnologia e que atuam com metodologias ágeis.
Outro aspecto interessante na adoção da gestão por objetivos é que eles acabam abrindo mais a comunicação das áreas que compartilham essas metas. Nos exemplos acima tanto as áreas de marketing e comercial bem como a de tecnologia, irão atuar em conjunto para alcance dos resultados.
E como medir?
“Se você não pode medir, não pode gerenciar”. Peter Drucker
Para saber se os caminhos seguidos para atingir os resultados estão sendo satisfatórios. Chega então a hora dos KRs (Key Results, termo em inglês para Resultados Chaves) que fazem parte do planejamento que será definido pelas equipes que colocam a mão na massa e estão diretamente comprometidas em fazer acontecer.
Nesse ponto desdobram-se cada um dos objetivos em quantas KRs o time se sentir seguro para controlar o desempenho e ajudar a medir se estão no caminho certo. Para a gestão não interessa os desdobramentos, mas o resultado. Dessa forma cada objetivo tem várias metas secundárias para levar ao resultado.
- Tornar-se a maior empresa do varejo online;
- KR 1: Subir 10 posições no rank orgânico do Google;
- KR 2: Ampliar a presença nas redes sociais em 70%;
- KR 3: Aumentar as vendas em 30% em relação ao mesmo período do ano anterior;
- KR 4: Receber 500 mil visitas diárias no site da empresa.
- Oferecer um suporte encantador ao cliente externo;
- KR 1: Reduzir o tempo de atendimento das solicitações para 12 horas;
- KR 2: Abrir dois canais de comunicação com o cliente externo;
- KR 3: Receber 200 avaliações acima de 4,0 no rank das redes sociais.
Se pensarmos de forma fria podemos ver aqui KPIs que são Key Performance Indicators (KPIs), ou Indicadores Chave de Performance ou Desempenho atuando em conjunto com os OKRs. Já que OKRs definem os critérios macro para que o negócio funcione e atinja suas metas, os KPIs medem o que deve ser melhorado, buscando manter um nível de eficácia pois mede a performance de cada resultado-chave.
Com os OKRs há um senso de urgência no processo de atingimento, mas é preciso adequar os tempos para que os resultados possam ser mensurados. Em alguns casos, pode ser necessário dois ou mais ciclos para o atingimento do resultado. Nesse caso pode-se novamente pensar em KPIs escalonáveis, ou seja, estabelecer KRs diferentes a cada ciclo aumentando a meta gradativamente.
Se possível crie painéis de gestão a vista, para que todos possam visualizar os OKRs e KRs. Nas reuniões de revisão, comemorem os avanços, deixem claro como os resultados apurados estão contribuindo para o alcance dos resultados. Um exemplo pode ser uma relação simples do aumento no número de visitas ao site, com o aumento no volume de orçamentos emitidos e vendas fechadas.
Puxando brasa para o lado da TI, é a entrega de valor. A TI não mantém apenas o site no ar, mas é responsável pela sustentação do ambiente no momento de crescimento das vendas e está diretamente ligada a estratégia da empresa de aumentar as vendas em 50% como definido no início do post.
Os KPIs ajudam a monitorar o desempenho e a identificar problemas e áreas para melhoria. Já os OKRs ajudam a resolver problemas, aprimoram processos e impulsionam a inovação. Você, com certeza, precisará dos dois e aos poucos pode dando mais complexidade ao que vai sendo definido. Como sempre falo, não tente implantar o by the book e nem pense que se tornará o Google de uma hora para a outra.
Mas se você sonha em ser o Google comece a mudar o mindset, seu foco agora é o resultado, o mesmo pode ser atingido com uma ação ou com várias. Em um tempo menor do que o definido no ciclo ou em vários ciclos. Muito esforço e pouco resultado significam que algo precisa ser corrigido.
Então pensando na gestão de times, não há uma preocupação se o resultado foi obtido trabalhando 44 horas por semana ou em 20 horas. Se foi feito em pé, deitado ou plantando bananeira. Se o funcionário trabalhou de casa, da praia ou do escritório. O importante é o resultado!
