Indicadores e Métricas em Recursos Humanos: Perguntas e Respostas sobre o tema
Participei recentemente de um evento em Brasília, no qual fui responsável pela condução de um workshop sobre “RH, métricas e indicadores de RH”.
Diversas perguntas foram formuladas pelos participantes, embora nem todas puderam ser respondidas na ocasião em função do tempo. Compartilho algumas delas aqui, em nosso blog, por acreditar que possam ser úteis aos nossos leitores.
“Gostaria de saber qual a diferença entre manutenção e retenção”. Essa pergunta estava relacionada às dimensões de RH ou, em outras palavras, aos grupos de expectativas ou de ações em RH. Existem atividades que são executadas para todos os empregados, de forma impessoal, cujo propósito é o de cumprir políticas, leis, normas e procedimentos determinados. Afetam a satisfação, se não forem realizadas de forma adequada, mas não influenciam no sentimento de pertencer àquela organização. A emissão e disponibilização do contracheque, por exemplo, é um exemplo que envolve uma típica atividade de manutenção. Fazer isso é o ‘default’ para os empregados. Por outro lado, há muitas atividades que buscam ampliar a percepção de recompensa e de reconhecimento, de acolhimento, de compreensão das expectativas e afins. Essas são mais vinculadas à retenção. Usar, de forma mais efetiva, o plano de sucessão, por exemplo, pode ser uma forma de influir mais na retenção.
“Como encaixar na análise do RH as relações interpessoais, no ambiente de trabalho, e as relações com as chefias que impactam no aspecto motivacional – e em muitos casos emocional – e consequentemente no rendimento? Como mensurar isso?” Pesquisas de clima organizacional são importantes nesse processo de medir a percepção das pessoas no ambiente organizacional. Há trabalhos importantes nessa área, além de consultorias que podem ampliar os ganhos das medições e, mais do que isso, do diagnóstico e dos planos de ação.
“A grande maioria das empresas de médio porte tem softwares de RH apenas na Administração de Pessoal, na folha de Pagamento e, talvez, no Recrutamento e Seleção. É possível trabalhar indicadores para os outros subsistemas de RH? Se sim, quais seriam os primeiros passos?” Realmente a grande maioria das organizações não possui base de dados – ou acessibilidade – que permita compreender, através das medições, o trabalho que vem sendo realizado. Cabe, em minha opinião, avaliar o custo e o benefício de um voo cego (ações sem medição). Se há investimentos financeiros em projetos, temos que dispor de dados que nos permitam entender para onde vai o dinheiro e, sempre que possível, de que forma esse dinheiro agregou valor. Temos que pensar, conforme exploramos no workshop, nas questões que envolvem custo, tempo, qualidade, quantidade e satisfação dos clientes (empregados e gestores). Um próximo passo – ainda mais complexo – é pensar na função “gestão de pessoas” por um viés não funcional. É necessário, como visto, pensar nas dimensões de RH: aquisição, desenvolvimento, manutenção, retenção e desligamento.
“Considerando-se que turnover é a relação entre saída e entrada de pessoas na organização, gostaria de saber se podemos calcular um turnover interno incluindo transferência entre as áreas?” Sim, é possível. Cabe, no entanto, salientar que as medições são necessárias para a tomada de decisão. Se decisões podem ser tomadas com base nesses dados, há que se produzir o índice de mobilidade interna, como produzido em uma grande rede de drogarias na região sudeste. Por traz das transferências há, por certo, promoções, deslocamentos laterais, reenquadramentos funcionais e afins.
“Como definir indicadores de qualidade e satisfação para Treinamento e Desenvolvimento? Quais seriam os indicadores de qualidade em T&D?” Há desafios e oportunidades envolvidos nas ações de treinamento e desenvolvimento. A relação custo-benefício é, novamente, um ponto importante a ser considerado, principalmente em função do dinheiro investido – normalmente elevado – e da capilaridade das ações de T&D, que dinamicamente permeiam toda a organização, em todos os níveis, quotidianamente. Há muitos indicadores, conforme observado em meu livro[1]. Uma boa pergunta seria: Por que treinar? Por que capacitar pessoas? O que precisa ser desenvolvido em relação ao capital humano? O que seria um processo de qualidade? Que mudanças nós pretendemos provocar ou sustentar? Se os gestores participam de eventos sobre gestão de pessoas, por exemplo, o que se espera de suas ações no cotidiano? Se estamos investindo tempo e dinheiro, que percepção queremos gerar com tal investimento? Essas respostas podem auxiliar, caso a caso, nas ações de medições.
“A avaliação dos resultados do indicador deve considerar uma referência/meta? Gostaria de saber onde pesquisar as referências de mercado para metas dos indicadores de RH?” Acredito que um benchmarking pode ser uma alternativa interessante para se trazer à tona práticas ou resultados de práticas. É importante, no entanto, perceber que normalmente vemos a ponta de um iceberg e não aquilo que se encontra abaixo da linha da água. Vemos, por exemplo, que o indicador “suporte de RH” médio de mercado é de 1 : 347 (lê-se um empregado de RH para trezentos e quarenta e sete empregados atuantes nos demais segmentos ou áreas da empresa). O que não é fácil entender, no entanto, é aquilo que auxilia na explicação do número. Há muitas variáveis de difícil compreensão externa e que podem envolver maior ou menor autonomia gerencial; uso de sistemas ou a ausência deles; definição mais ou menos clara de políticas; maior ou menor dispersão geográfica; cultura organizacional mais ou menos dependente da alta direção, entre tantos outros aspectos. Por essa razão eu tendo a afirmar que olhar para dentro é mais efetivo em quase todos os momentos.
“Qual seria a diferença entre indicador de qualidade e satisfação? Qualidade já não seria a satisfação?” A qualidade de um processo, de um produto ou de um serviço é um pré-requisito potencial para satisfação das pessoas. Em Recursos Humanos – mas também em diversas outras áreas – a percepção – que determina o nível de satisfação – é plural e, normalmente, subjetiva. A entrega de um serviço no prazo, por exemplo, pode favorecer a satisfação. Disponibilizar um novo empregado em 30 dias pode ser um indicativo importante, caso o tempo seja uma métrica de qualidade. O cliente do serviço, no entanto, pode estar mais ou menos satisfeito, dependente ou independentemente do prazo. O tempo é uma variável importante em diversos serviços, mas os clientes internos observam um conjunto mais amplo para julgar sua satisfação. Como disse uma vez George Knife, os processos são (ou podem ser) lógicos; as pessoas, psicológicas.
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[1] ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e operacionais na gestão do capital humano. Qualitymark. 2ª. ed. 2012.
