A revista RH News, em edição especial deste mês, produziu uma importante matéria sobre Participação nos Lucros e Resultados, destacando a consolidação da prática ao longo dos anos, principalmente após a edição da MP, em 1994 e, com ainda mais ênfase, após a lei 10.101/2000.
Compartilho a seguir alguns pontos da matéria, nas questões que me envolveram mais diretamente. A leitura completa da matéria, no entanto, dará ainda mais oportunidade de reflexão a cada um dos leitores.
RH NEWS: 1 – Quais são os erros mais comuns quando uma empresa usa estrategicamente a Participação nos Resultados ou a Participação nos Lucros e Resultados como forma de engajar os funcionários?
Marcelino: Falar em remuneração variável, e especificamente nos programas de PLR, é criar expectativas. Os principais erros é permitir que acreditem que remuneração variável é um benefício, pois benefícios não dependem de resultados e não podem ser eliminados quando uma empresa não alcança ou não supera suas metas.
A participação nos lucros ou resultados, como um incentivo financeiro de curto prazo, é uma remuneração de risco: pode ou não ocorrer, uma vez que está dependente de uma combinação de indicadores, métricas e metas. Outro erro é criar indicadores que não podem ser acompanhados pelos empregados ou que não gozam de muita credibilidade. Isso faz com que alcançar ou não ou resultados – para os empregados – seja uma questão de sorte ou azar. Outro erro a ser destacado está relacionado ao reposicionamento da cultura organizacional. Programas de PLR não são aderentes a qualquer cultura.
RH NEWS: 2 – Você tem alguma preferência entre PPR e PLR? Por quê?
Marcelino: Todo lucro é uma medida de resultado, mas nem todo resultado é lucro. Cada organização precisa blindar os interesses dos acionistas, mas respeitar os interesses dos empregados. Nesse caso, focar resultados (PPR), focar apenas lucro (PL) ou a combinação dos dois (PLR) irá depender da estratégia de cada organização. Resultados operacionais são mais visíveis aos empregados em geral; resultados financeiros são mais facilmente entendimentos pelos níveis gerenciais e acima; poucos, de uma forma geral, compreendem indicadores econômicos, tal como o lucro.
RH NEWS: 3 – Como você avalia o papel da Lei 10.101/00 que regulamentou a PLR? Há a necessidade de alguma atualização da lei?
Marcelino: A lei sofreu e vem sofrendo mudanças, principalmente nos últimos anos, entre os quais a proibição de indicadores de segurança ocupacional, o pagamento proporcional aos que solicitam demissão, a isenção de IR para pagamentos até R$ 6.000 e, mais recentemente, a permissão para pagamentos em ciclos menores que 6 meses, desde que relacionados a programas de diferentes períodos. São mudanças importantes que ampliam, de forma ainda mais expressiva, a relevância dos programas de PLR.
RH NEWS: 4 – Que conselhos você daria para uma empresa que estuda implementar Participação nos Resultados ou a Participação nos Lucros e Resultados?
Marcelino: Programas de PLR, como disse, são incentivos financeiros de curto prazo e, por assim dizer, podem influenciar o comportamento das pessoas e mexer com alguns interesses. Assim, governança corporativa é uma expressão de ordem nesse ambiente. Cada responsabilidade no programa precisa ser claramente definida, evitando-se, entre outras questões, o conflitos de interesse.Vencida essa etapa essencial, os gestores devem pensar na PLR como um dos componentes da remuneração total, estrategicamente posicionado em direção a um alvo de remuneração (target).
A combinação remuneração direta e indireta, fixa e variável, de curto e de longo prazo irão, por certo, ampliar as ferramentas de gerenciamento de pessoas. Definidos os alvos de remuneração os gestores podem discutir indicadores, métricas, ciclos, foco, abrangência do programa, processos de definição, acompanhamento e divulgação de metas e dos resultados. Uma boa relação com as entidades sindicais será importante para a homologação do programa e geração das vantagens fiscais envolvidas.
RH NEWS: 5 – Em um país com um custo de vida tão alto como o Brasil investir na remuneração é a melhor forma de engajar a manter os talentos? Por quê?
Marcelino: Acredito naquilo que Sandra O´Neal chamou de “total rewards”, abordagem segundo a qual é possível extrair mais dos empregados quando o foco se dá em quatro direções: remuneração direta (salário, premiações, gratificações, participação nos lucros, bonificação e afins), remuneração indireta (assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, auxílio alimentação e refeição, previdência privada etc.), aprendizado e desenvolvimento (gestão do desempenho, treinamento, mobilidade e carreiras) e ambiente de trabalho (gestão do clima, endomarketing, entre outras ações). Essa visão integrada é, por certo, mais agregadora de valor do que ações isoladas.
RH NEWS: 6 – O que leva uma empresa a ser reticente em implantar PPR ou PLR?
Marcelino: Implantar ou não implantar pode ser igualmente estratégico para determinadas organizações. Diversas são as razões, tanto legais, como operacionais. Cabe aos gestores compreenderem que muitas são as possibilidades no campo da gestão de pessoas, entre as quais as relacionadas aos programas de PLR. Se há vantagens potenciais, por um lado, há aspectos críticos que precisam ser analisados também. Trata-se de um programa que estabelece direitos e deveres de ambas as partes, certo nível de transparência e interesse mútuo em aperfeiçoar continuamente as operações e negócios da organização.
Marcelino Tadeu de Assis
Graduado em Ciências Administrativas, pós-graduado em Administração e em Educação a Distância, além de mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial; 36 anos de experiência em empresas de médio e de grande porte, notadamente em Remuneração, Gestão de Benefícios, Indicadores de gestão em RH, Designação Internacional, Gestão do Ambiente de Trabalho e Desenvolvimento Gerencial; integrou equipes no campo da gestão empresarial, como Ewosa, Losango, Poesy, SulAmérica Seguros e White Martins; atua há mais de 28 anos como professor de cursos de graduação, pós-graduação e de extensão; integra o corpo docente da UNESA e Laboro; atuou na UFJF, FGV, UFRJ, UGF, FEFIS, UNIPÊ, Trevisan-UCAM, FSJ, entre outras; autor de cinco livros; autor de artigos técnicos envolvendo gestão de pessoas, além de palestrante em congressos, seminários e workshops; desenvolveu trabalhos nos EUA, Venezuela e México; conduziu trabalhos no campo do desenvolvimento Organizacional para uniddes no Uruguai, Paraguai, Peru, Chile, Bolívia, Colômbia e Argentina; atuou como diretor de Assuntos Estratégicos do GrupisaRJ; atuou em projetos de RH para diversas Organizações, bem como membro da CERH do CRA – RJ; recebeu o prêmio Belmiro Siqueira durante o Congresso Mundial de Administração; recebeu menção honrosa da ALERJ, por indicação do CRA-RJ; desenvolveu treinamentos para profissionais de grandes organizações, entre as quais TRE (RJ), TST, TRT (PE), Serpro, UnB, SEBRAE, Eletrobras, Petrobras, IBC, Compesa (PE), Renault, Pegeou, SMS (RJ), SEPLAG (PE e RJ), Itaipu Binacional, Correios e SENAC; membro do comitê científico do Congresso Mundial de Administração (2012) e do XIV Fórum Internacional de Administração (2015); atuou nas áreas de Contabilidade, Finanças e Marketing; integra o núcleo de ensino da Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Inovação; atua como Coordenador Nacional do CST em Gestão de Recursos Humanos – EAD (UNESA) e como Coordenador da Comissão Própria de Avaliação (CPA).
