A discussão sobre eficiência e eficácia é prevalente em organizações que buscam, de forma sistematizada, consistente, melhoria contínua em suas operações, tanto industriais, quanto comerciais ou administrativas. Essa foi uma questão, também, do I Seminário Interamericano de Gestão do Capital Humano, que comemorou os 50 anos da Federación Interamericana de Associaciones de Gestión Humana (FIDAGH), no Rio de Janeiro, em evento realizado com a parceria da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).
O eixo cental, estruturado sobre performance, aprendizado e desenvolvimento, foi destacado por Leyla Nascimento, presidente da ABRH Nacional e vice-presidente da área Sul da FIDAGH, o que permitiu extrair reflexões sobre a prioridade das organizações na busca da excelência na execução, no desenvolvimento de líderes e no maior alinhamento entre líderes e liderados, alinhamento esse pautado na relação de confiança, de colaboração e de compromisso mútuo.
O segundo painel, que mereceu meu olhar ainda mais atento, foi conduzido por Augusto Gaspar (Brasil), Eladio Uribe (República Dominicana) e Horácio Quirós (Argentina) e apresentou questões chave sobre medidas de desempenho tangíveis e intangíveis, esforços associados ao desempenho humano, vulnerabilidades da avaliação de desempenho em organizações instaladas na América do Sul e as tentativas de uma resposta para duas questões: por que as pessoas não fazem o que se espera delas e o que podemos fazer como gestores de pessoas?
Entre as principais conclusões apresentadas, frutos de pesquisas globais e regionais, destacaram-se, sob o meu ponto de vista:
- Que 77% dos empregados não acreditam nos sistemas de avaliação de desempenho, corroborando estudo bem anterior da Towers Watson, com profissionais de RH, no Brasil, para quem os processos de avaliação carecem de uma definição clara de objetivos (69%), de maior qualificação dos avaliadores (58%), do comprometimento dos envolvidos, em todos os níveis (57%), da compreensão dos avaliados (54%) e de uma relação mais profissional, em detrimento de questões paternalistas (53%).
- Que há uma relação relativamente inversa entre a importância de alguns temas e a capacidade dos profissionais de RH em atuar sobre eles, tal como acontece com a gestão dos talentos (identificação e ações de desenvolvimento) e o foco em desempenho; em resultados individuais e organizacionais. Esses dois temas centrais foram indicados como críticos (prioritários) e, ao mesmo tempo, como necessitando de maior expertise por parte dos gestores do capital humano;
- Que pessoas mais destacadas, pelo valor do desempenho e do senso de compromisso, não aparecem – ou não devem aparecer – por acaso. Esse desempenho precisa ser resultado de um olhar mais atento dos gestores, em todos os níveis; fruto de um encorajamento, de desafios e de reconhecimento, financeiro e não financeiro;
- Que parte expressiva dos instrumentos de avaliação do desempenho se limita a subsidiar ações de premiação (remuneração variável) ou de punição (desligamento ou redução do espaço organizacional), sem preocupação com o desenvolvimento das pessoas; sem ações objetivas de aperfeiçoamento contínuo da força de trabalho;
- Que o feedback ao desempenho é muito mais frequente em relação aos que atuam com alto rendimento e performance, do que em relação aos de menor desempenho comparado, situação para as quais a atribuição de um grau ou conceito menor, por si só, deixam ‘mensagem’ aos avaliados;
Um aspecto mereceu destaque de um dos painelistas: as pessoas estão ocupadas demais fazendo o que não precisa ser feito. Por isso, sem tempo para questões que agregam valor, imersas que estão em procedimentos que não são fruto de um repensar na busca dos principais objetivos; daquilo que – efetivamente – contribuiu aos stakeholders, além dos acionistas.
Pessoas estariam ocupadas demais – e se ocupando mutuamente – com roldanas que retroalimentam trabalhos de menor valor, em que pese o fato de estarem atendendo prioridades sem prioridades de chefias pouco conectadas com os negócios centrais de suas organizaçoes.
Essa é uma situação que Chiavenato descreve como a busca da eficiência em detrimento da eficácia; o fazer certo a coisa errada; o ser eficiente – por cumprir procedimentos, rotinas e determinações – sem qualquer relação com a eficácia, com os alvos, com os propósitos, com os objetivos maiores da organização, das áreas ou atividades que a integram.
Estar ocupado demais fazendo o que não precisa ser feito é um mal que, segundo o painel de melhores práticas de mensuração de performance, precisa ser identificado com o olhar atento – e corajoso – das lideranças comprometidas com um maior valor agregado dos recursos que gerencia. Não se trata de um exercício simples, como não são simples os processos de gestão do capital humano.
Os que participaram do evento tiveram a oportunidade rara de reflexão sem amarras operacionais e sem os limites determinados por culturas, idiomas ou tecnicismos. Profissionais do Brasil, Uruguai, Equador, Panamá, Argentina, México e Republica Dominicana, unidos pelo desafio da construção de bases sólidas para a excelência profissional, refletiram sobre ações de alta performance e envolvidas na sustentabilidade através da colaboração; sobre a educação continuada como alavanca do desenvolvimento de pessoas e organizações.
